新型创新：从创业到10亿
由国际著名财经媒体《福布斯》中文版主办、花旗银行冠名赞助的“福布斯·花旗2010中国潜力企业投资与发展论坛”暨 “2010福布斯中国潜力企业、2009福布斯中国最佳创业投资人”颁奖典礼今天在上海举行。
正略钧策董事长、新华信董事长赵民、克莉丝汀股份有限公司董事长罗田安、诺亚财富首席执行官汪静波、上海自然道信息科技公司总裁杨兴平、山东豪迈机械董事长张恭运和北京东土科技股份有限公司董事长李平先生参加了“从创业到10亿”圆桌对话。本场对话由《福布斯》中文版执行主编刘瑞明主持。
刘瑞明：非常高兴请到各位，我想在座绝大多数都是在十亿以下的中小企业，今天我们要探讨的话题这些企业到底应该怎么样迅速从一个小型的企业到一个中型的企业，到一个超越十亿的企业，我们这个组合非常有意思。我们这边有4位是板上的企业，包括克莉丝汀、诺亚财富、东土科技等。这四个里面罗总超越了十亿的公司，另外豪迈机械也是大的公司。等一下他们会分享一下他们的做法。还有两位明星企业家，一位是赵民先生，不光是一个企业家，同时也是一个咨询师，是正略钧策的创始人。同时杨兴平先生也是非常著名的企业家。我们是这样的，因为杨兴平先生创办了多普达，把它带到成功的境地，之后他加入TCL，现在又从TCL离职，自己创办了自然道科技，经历了企业从大型、中型、小型，我们会先让杨兴平先生谈一谈企业各个阶段的一些策略、方法。有请。
杨兴平：各位下午好，我想刘主编刚才说的，其实从无到有，多普达也是从无到有创立起来的。我经历了创业的过程，也经历了大型企业面临的问题和挑战。我在美国硅谷也经历了这样的过程，从创业型企业到中型企业、到大型企业。今天这个论坛的主题我感觉非常好，我今天不是谈个案的问题，更多谈这些企业共性的问题，当然下面也有很多企业家谈各自企业从无到有，从小型、中型、到大型有特色的东西。我感觉无论是创业型企业，还是中型企业，还是大型企业，都离不开一个点，任何企业都有梦想。当然每个企业不同阶段是不一样的，首先创业型企业必须要有激情，靠激情、效率能够团结一个小小的团队，以最有效的方式在行业里面成长。
到成长阶段更需要的是商业模式和它的优势，通过创业期间非常有效的创业团队能够迅速的占领市场份额，当达到一定的规模以后，比如说十个亿以上，要迅速的走上正规，如果超过一百亿，这样的企业需要有非常好的管理体系、管理机制经营这样的企业，每个阶段都有一个特色，但是共性的特色，尤其对于我们现在的中国，通过这几十年的发展，最根本的，我们在几个方面一定要重视：
第一对创新的重视。过去几十年，无论从中央政府到地方政府，还是我们的媒体，我觉得对于创新的定义要重新考虑。究竟什么是创新？我们不能过于的像传统对创新的定义。讲创新我们说一定要有核心的技术、原创的技术、要有核心的知识产权的东西。其实这个东西我感觉是美国过去几十年，尤其美国硅谷代表的思路，这种思路应该说已经过时了。
美国硅谷现在也不是这样定义创新的。Google，苹果可是说是现在全世界影响力最大的企业，这两家企业不像《福布斯》排行榜这样的排的，但是为什么是最伟大的企业，为什么最快的速度从无到有，为什么可以迅速的从无到有，能够成为世界一流的企业，原因在哪里？对创新的理解跟传统思路有很大的区别。其实创新理解不光是技术的创新，更重要的创新，其实我认为更重要是商业模式的创新，还有整个企业未来是不是有好的收益，对用户企业的了解和创新。有了一个比较好的创新模式，其实它的基础，你看专利，苹果绝对排不到前十名，google也是，为什么这样的企业能够成功？这两家企业，其实是把技术创新、用户体验创新、商业模式创新进行完美的结合。这是我们中国企业面临的最大的问题。
过去我在多普达的过程，创业从无到有，从零到十个亿，这个过程我是理解比较深刻的，最近这段时间通过去帮助这些，尤其我们国家有很多中国制造为中心的国有大企业，或者有很多民营机制，我觉得这个里面对创新的定义，里面有很大的一个误区，这个误区一定要改变，如果不改变的话，对未来十年、二十年有很大的困难。从中央政府到地方政府，还有从企业谈到的经济发展模式转型的问题，就是我们怎么样来看待创新问题，中国新型的创新方式实现从中国制造到中国创造的转变，而这个转变的核心，绝对因素不在技术。我可以问大家这样一个问题，苹果公司过去几十年有多少是原创的技术？很少，几乎没有太多的原创技术，苹果创新百分之八九十都是用户体验创新、商业模式的创新，近期推出的都是用户体验和商业模式上面。这个商业模式创新我刚刚提到从中国制造到中国创造转型，无论是卖电脑还是卖手机、还是卖家电，都是一次性的收益模式。而苹果现在卖iphone等，就是一个多次、连续性的收益模式，这种多次的、连续性的收益模式，是我们每一个企业家最重视的东西，当模式发生转变的时候，这个企业毫无疑问就会有巨大的潜力，就会迅速的增长。我就是跟大家简单的做一个介绍。
刘瑞明：谢谢杨总。我们有一个企业是克莉丝汀，克莉丝汀是做食品，我相信在座的绝大多数人都是它的消费者。我记得第一次克莉丝汀罗田安董事长上我们杂志封面的时候，当时销售只有一两个亿，刚刚我问了一下，他们现在销售已经不一样了。作为这样一家公司，如何从一个小的公司成长为到现在有八百多家门店，销售额超过20亿的门店？
罗田安：我记得08年的时候我有说，我可能要脱离中小企业了，去年没有参加，今年再度参加这个论坛。其实任何一个产业也好、高科技也好，任何一个中小企业在发展过程当中从没有到有，我认为最关键的，还是领导者的人格魅力，包括企业文化。如果说要让一个人想追随，让人相信是不可能变两个人到一万个人，甚至两万个人，因为大家追随着你，就是看到希望。克莉丝汀这几年的发展，我深深体会到每到一个阶段都会碰到难点，可是很多企业都忽略了内部控制，如果内部控制不好，所谓的内部控制，包括数字控制、包括人的控制，你增加一个人，每一个人的工作岗位、工作职责，如果不断的增加人，到底做什么，他可以体现什么，盲目的扩充是造成企业的伤害。我们这几十年来，每到50家店是一个关卡，到100家是一个大的关卡。很多不管是上市也好，像很多现在大家拼命做上市，拼命做一些业绩、报表，上市的时候业绩一塌糊涂，我认为这种企业并不是一个好现象。我们既然要成为一个企业家，我们认为我们所有的咨询要透明化，内部一样透明化，让团队感觉跟这个企业是有希望的，是看得到明天的。
克莉丝汀这几年为什么发展得这么快？很多国外企业家常常来这里跟我们交流，我们现在拥有全世界最大的食品自动化工厂，包括国外来看也说不可能做到这样的自动化工厂。他说为什么可以做到这一点，我说是一个品牌。因为我们克莉丝汀是做两个业务，一个是货通天下、一个是汇通天下，因为我的品牌过硬，让希望消费者认同。这个忠实客户不是用嘴巴讲，而是就我们07年的时候在福布斯也谈过，我们靠三块、五块的投票，让消费者投票，一票一票支持我们起来的。所以我认为一个企业要做到这种，诚信，而不是用宣传，不是用手段做出来的，实实在在的，一步一个脚印。我认为要从零做到十亿，或者二十亿，我为在场的每一个人不难，而是愿不愿意向自己挑战，挑战就是一种心态。你愿意跟你的团队分享吗？愿意跟你的股东分享吗？还是你自己想拥有多一点？我认为这是我们身为企业者必须要面对的。
谢谢。
刘瑞明：还有一位山东豪迈机械的董事长张先生，他的公司很有意思，他在他的行业里面已经做到全球产能最大，另外我们山东豪迈机械除了做目前的一些，现在也做多元化的扩张，比如说进军风电方面的。我们也想请您谈一谈，您是如何把企业从无做到这个领域的规模最大？也谈谈在这个过程当中是怎么考虑的？